작은 노력으로 활기찬 조직 만들기 KnowHow

많은 관공서나 기업등의 조직에서는 조직문화를 변화시키려고 노력한다.

층층시하 답답한 관료제를 뜯어고쳐 개개인의 역량을 최대한 끌어내고 다양한 의견이 자유롭게 소통되는 조직을 꿈꾼다.

 

이런 조직은 대체적으로 활기차고 조직원의 생각이 통일되어 있으며 일을 즐겁게 하고 업무 속도가 빠르다.

환경의 변화에 즉각 대처할 수 있고 조직의 이익 뿐 아니라 세상을 보는 눈까지 갖추고 있어 영속할 수 있다.

 

조직을 이끄는 수장과 힘이 있는 임원들의 생각이 이것을 어떻게 하면 뒷받침 해줄 수 있을까에 몰입이 되어야 하지만 생각을 가지고 있다고 한들 방법을 떠올리기는 쉽지 않다.

페이스북 CEO 마크 저커버그의 소통복장

그래서 몇몇 조직이 자유롭고 소통이 잘되는 조직을 만들기 위해 하는 노력을 소개하고자 한다.

물론 이 모든 제도는 전사적으로 지속적인 목표의 공유가 되고 있고 회사의 방향성에 대한 생각이 직원간 일치되어야 하는 전제가 있다.

 

1. 단순한 직급체계

대표이사, 팀장, 직원 3단계의 단순한 직급으로 보고채널을 획기적으로 줄이는 것이다.

일정 금액 이하의 결정사항은 팀장 전결로 끝낼 수 있도록 하고 팀 조직의 권한과 책임을 늘여준다.

누구나 대표와 직접 소통할 수 있는 채널을 활용할 수 있다.

 

2. 회의에서 직책자는 NO하지 않기

회의는 미리 회의 내용을 숙지한 직원들이 모여 진행되고 있는 프로젝트의 경과사항을 나누고 이를 더 발전적으로 진행하기 위해 진행된다.

직책자는 이 자리에서 어떤 아이디어도 자유롭게 논의 되도록 NO를 절대할 수 없다.

그리고 직책자의 말로 인해 회의시간이 길어진다면 그건 회의가 아닌 다른 이름으로 따로 시간을 내어 모여야 한다.

회의 종료 후 자유롭게 토론 된 아이디어 중 필요한 아이디어를 반영하여 프로젝트를 진행한다.

 

3. 자리바꾸기

사무실에서 누구나 편하게 자리를 지정해서 앉을 수 있도록 하더라도 아직 익숙치 않는다면 입구에 팀장들의 자리를 배치하고 창가쪽에 직원들의 자리를 배치해본다.

직원들은 앞에 팀장이나 선임이 무엇을 하는지 한눈에 볼 수 있다.

직원들은 눈치보지 않고 업무를 할 수 있다.

 

4. 사내 아이디어 제안

사내 개선 사항에 대해 어떤 것이든 받는다.

분기 혹은 반기도 상관없다.

누구나 자유로이 아이디어를 낼 수 있고 거기에 추가 의견이나 댓글을 달 수 있게 해준다.

댓글을 단 사람에 한해 '좋아요'를 누를 수 있게 한다면 추후에 평가를 통해 공정한 포상도 가능하다.

 

5. 자부심을 주는 포상

포상을 돈으로만 준다면 참여도는 높일 수 있어도 돈이 없으면 어떤 의견도 나오지 않을 수 있다.

회의실의 이름을 포상자의 이름으로 한동안(Ex. 1년) 불릴 수 있도록 변경을 한다거나 벽면에 디지털 액자로 표시해 줄 수 있다.

 

6. 나이에 상관없는 팀결성

좋은 아이디어가 있고 이를 실행할 인력이 필요하다면 사내 인재 모집을 통해 TF팀을 결성할 수 있도록 지원한다.

누구나 TF팀장이 될 수 있고 명시된 기간 내 목표를 달성하기 위한 명백한 노력을 하였다면 미달성의 책임이 없다.

성과를 달성하게 되면 이에 대한 인센티브를 제공하고 정식 팀으로 편재할 수 있다.

근무시간을 일부 떼어서 TF팀 활동을 해도 아무 문제가 없고 이를 막는 것이 잘 못된 행동으로 느낄 수 있도록 회사 제도의 정비가 필요하다.

 

7. 호칭 정하기

한국은 기본적으로 장유유서등 뿌리깊은 문화가 있기에 미국의 자유로운 기업과 같은 이름을 부르며 호칭을 없앨 수 없다.

직급의 형태가 남아있다고 하더라도 팀 제도로 움직이는 현재 한국의 기업문화에 팀장 호칭을 빼고 그 사람의 직급을 부르는 것도 괜찮다.

팀장이 부장이라면 부장님이라고 부르는 것이다.

팀장은 언제든 본인의 능력과 의지, 목표달성 정도, 팀원의 생각에 따라 바뀔 수 있는 것이다.

 

8. 복장 자율화

복장은 그 조직의 특징을 나타낸다.

일관된 품질의 제품을 생산해야 하는 제조업이라면 회사에서 지급하는 유니폼이 좋다.

다양한 아이디어가 필요하고 변화하는 세태에 맞춰 가는 첨단산업이나 유행산업, IT융합 산업 등의 업을 하고 있다면 복장은 자율화 할 필요가 있다.

각 장소에 가장 효율적인 복장이 있다면 장소별로 드레스 코드를 만드는 것도 방법이다.

예로 들만한 네이버의 조직변화

상기 소개된 방법은 근본적인 소통을 늘리는 수단이 아니다.

맛있게 튀겨진 통닭(소통의 문화)의 풍미를 높이는 양념(소통지원제도)과 같은 수단이다.

 

이런 문화를 만드는것은 직책자의 능력이다.

팀장 등 직책을 맡은 사람은 최우선의 덕목이 경청이라는 것을 뼈속 깊이 각인해야 한다.

상대의 말을 60%를 듣고 40%만 말해 왔다면 직책을 맡은 후 부터는 80%를 듣고 20%만 말하는 훈련을 하여야 한다.

현장 경영이라고 하여 현장직원들과 소통을 늘이려는 경영층의 시도가 있는데 실패하는 가장 큰 이유는 경청을 하려 하지 않기 때문이다.

 

조직을 돌아볼 때 중간관리자 소통워크숍에 참여한 교육자들의 복장이 정장일색이라면 활기찬 조직은 요원하다고 보면 되겠다.